AI agentica e lavoro creativo: impatti su ruoli e pratiche di team

Lavoro creativo e AI agentica: cosa cambia nei team

L’adozione dell’AI agentica sta rimodellando ruoli, pratiche e relazioni nei team creativi, sul piano operativo e culturale. La ricerca del gruppo LEADIN’Lab individua due traiettorie temporali, Near Future e Distant Future, con implicazioni pratiche per competenze, organizzazione e diritti sul lavoro, oltre a indicazioni concrete per praticare la cosiddetta embodied creativity e misurare sperimentazioni in contesti reali.

Contesto e obiettivi della ricerca

La ricerca è stata condotta dal gruppo LEADIN’Lab e presentata durante il convegno organizzato dall’Osservatorio FUTURES | Sense Making by System Thinking, promosso dagli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano. Emilio Bellini figura come Research Direction al Politecnico di Milano e ha coordinato un team composto da quaranta ricercatori. L’obiettivo è capire come le intelligenze artificiali agentiche modificano il lavoro creativo dentro organizzazioni, agenzie e team interdisciplinari.

Per “AI agentica” si intende una classe di sistemi capaci di prendere iniziative autonome, gestire task sequenziali e interagire proattivamente con persone e altri sistemi. Queste capacità spostano l’attenzione dalle singole prestazioni creative verso la gestione di significato, contesto e relazioni all’interno dei team. Non solo strumenti di accelerazione, ma partner che richiedono ruoli nuovi di orchestrazione.

Near Future vs Distant Future: due orizzonti per il lavoro creativo

La ricerca distingue due orizzonti temporali: il Near Future, centrato sul coordinamento quotidiano e sull’accelerazione operativa tramite Agentic AI, e il Distant Future, orientato a una dimensione cognitiva più ampia dove emerge il recupero del piacere del lavoro di gruppo. Nel Near Future gli agenti assumono compiti di automazione complessa, scheduling e prototipazione rapida; operano come moltiplicatori di produttività nella routine creativa. Nel Distant Future invece l’attenzione si sposta sulla qualità dell’esperienza collaborativa, sull’ideazione collettiva e sul senso condiviso del prodotto finale.

Bellini precisa la distinzione tra velocità e accelerazione: “La velocità è quanto rapidamente produciamo l’output creativo, l’accelerazione è invece quanto rapidamente aumenta la velocità con cui noi produciamo l’output creativo”. Questo passaggio indica che l’effetto più significativo non è solo fare le cose più in fretta. Ma vedere crescere il ritmo di produzione in modo esponenziale, con implicazioni su carico cognitivo e processi decisionali.

Metafora musicale e mediazione cognitiva

La ricerca descrive un episodio intitolato Collective Creativity through Cognitive Mediation che esplora come agenti agentici possano mediare processi creativi collettivi. In questo episodio emergono strumenti concettuali come la Metacognitive Foundry e l’agente Socrates AI, progettato per porre interrogativi critici con funzione maieutica. Tali strumenti non producono semplicemente output, ma guidano la riflessione, pongono domande e facilitano la negoziazione di significati tra partecipanti.

Bellini utilizza la metafora della musica per illustrare ritmo e intensità nel lavoro di squadra con agenti artificiali. “In questo episodio si coglie bene la metafora della musica, che ci ha molto colpito elaborando i risultati”. La musica serve per pensare il ritmo (quando accelerare), l’intensità (quanto impegno emotivo richiedere) e il tempo (quando sospendere l’automazione). Gli agenti possono agire come metronomi cognitivi, ma la decisione sul tempo resta umana.

L’episodio Collective Creativity through Cognitive Mediation propone agenti che richiedono domande, non solo risposte.

Riconcettualizzare il modello di Flow nell’era agentica

La sfida organizzativa cambia: non si tratta più di produrre output belli o corretti, ma di gestire contesto, brief e autenticità dell’intervento creativo. Bellini sintetizza la trasformazione affermando che “La sfida non sarà più produrre un output creativo (fare una bella presentazione o una bella analisi dati su Excel), anche perché tutti sapranno che non l’abbiamo fatta noi. L’authorship così come la conosciamo non c’è più”. Per i team ciò significa ripensare indicatori di performance e responsabilità.

Le competenze emergenti diventano orchestrazione, curatela di processi collaborativi e valutazione critica degli output generati da agenti. Si richiedono abilità metacognitive, capacità di progettare prompts strategici e governance etica dell’uso degli agenti. La ricerca individua anche stati critici. Collasso del significato (quando l’output non è interpretabile), trappola della fantasia (abuso di generazione senza ancoraggio), e AI-augmented freedom che può sfociare in noia professionale. I team devono misurare più contesto che output.

La ricerca segnala stati critici emergenti che necessitano politiche aziendali e sindacali mirate.

Embodied creativity: presenza, corpo e orchestrazione

L’Embodied Creativity viene proposta come antidoto all’effetto ‘karaoke’ delle AI generative, dove il lavoro creativo si riduce a recitare contenuti prodotti da macchine. Bellini sottolinea che “Nell’Embodied Creativity il piacere non consisterà più narcisisticamente nel fare la presentazione in pubblico; tanto tutti sapranno che non l’abbiamo fatta noi”. L’idea è recuperare il valore dell’azione biologica, della presenza fisica e della performance condivisa come elementi che danno senso al processo.

La co-presenza fisica e la partecipazione corale diventano strumenti di differenziazione. Workshop in cui il corpo, il gesto e la modulazione vocale contribuiscono a finalizzare e contestualizzare contenuti generati dagli agenti. Le macchine restano supporti che amplificano capacità umane, ma non possono sostituire la dimensione sensoriale e relazionale. La pratica creativa deve integrare azione corporea e strumenti agentici per generare valore riconoscibile.

Tensioni identitarie e percorso verso una nuova sintesi

L’integrazione di agenti sintetici crea tensioni identitarie dentro i team: la ricerca problematizza la contrapposizione tra idem identity (identità di ruolo ripetibile) e ipse identity (identità narrativa e creativa unica). Bellini invita a “uscire dalla trappola cognitiva della dicotomia e trovare una nuova sintesi”. Serve quindi un lavoro culturale e di formazione che superi la polarizzazione umano/AI.

Operativamente, la proposta include l’allenamento del pensiero immaginativo affiancato all’approccio analitico e misurabile tramite KPI per sperimentare embodied creativity e mediazione cognitiva. Misure concrete possono essere ore dedicate a sessioni di improvvisazione collettiva, metriche di engagement qualitativo e indicatori di significato condiviso misurati tramite questionari strutturati.

Se la transizione è governata, sindacati e HR devono negoziare regole su ownership, riconoscimento professionale e tutele contro sorveglianza algoritmica. L’adozione dell’AI agentica non è neutra: cambia il potere decisionale e richiede contrattazioni su responsabilità e diritti.

Nuova pratica, nuove regole, nuove competenze: la ricerca del LEADIN’Lab disegna più una road map culturale che un elenco tecnologico di strumenti. L’invito finale è a spostare l’attenzione dalla mera accelerazione degli output verso il piacere organizzativo e la qualità delle relazioni creative.

Titolo finale: Una regola operativa per lavorare con l’AI agentica.

Adottare l’AI agentica richiede tre azioni immediate: 1) definire KPI di significato e benessere oltre alla produttività. 2) creare spazi regolari di embodied creativity (sessioni in presenza o ibride dedicate all’azione corporea e al dialogo maieutico con agenti). 3) negoziare con sindacati e dipendenti regole su authorship, responsabilità e controllo degli agenti.

Fonti:

• Lavoro creativo e AI agentica: cosa cambia nei team | agendadigitale.eu